Communiquer une décision difficile avec la théorie U

Objectif : Muscler votre compétence de dirigeant ou manager, dans la communication et la gestion d’une décision difficile à travers 7 étapes, inspirée de la Théorie U, développée par Otto Scharmer (chercheur au MIT) :

Qu'est-ce que la Théorie U ?

La Théorie U permet de guider les processus de changement profond au sein des organisations et des sociétés. Elle vise à faire emprunter un chemin de transformation en forme de "U" et à :

• accompagner des situations difficiles, des transitions personnelles ou collectives pour sortir de situations de stagnation, d'incertitude ou de conflit.

• passer de l’état présent à un futur émergent encore inconnu en favorisant l’écoute, la co-création et l'intelligence collective.

• transformer la dynamique décisionnelle, au-delà des décisions rationnelles ou imposées, pour créer des nouvelles solutions plus durables et respectueuses du contexte humain.

  
  

Communiquer en situation sensible : et si tout ne se jouait pas dans ce que l’on dit ?

🪂 Il y a ce moment suspendu, quand tout bascule en entreprise comme dans la vie en général.

Je l'ai vécu littéralement, lors d’un saut en parachute en tandem.

Je n'avais aucun stress, pas de panique, juste un lâcher-prise total. J'avais confiance dans l’instructeur, le silence du ciel, et un sentiment rarement éprouvé : celui de ne faire qu’un avec le vivant.

💡Cette expérience personnelle, c’est ce qui m’est revenu étonnement en me replongeant dans la Théorie U d’Otto Scharmer, d'où l'analogie avec le parachutisme.

Dans des situations challengantes, ce modèle offre un chemin de transformation profonde, un art de présence dans des contextes complexes, tendus, où l’on pourrait être tenté de figer ou d’accélérer.

Dans les entreprises, ces situations sont légion : changement de gouvernance d'entreprise, réorganisation, fermeture de site, projet d'entreprise mal vécu, tensions entre IRP et direction, entre services ou entre collaborateurs, prise de poste dans une équipe qui a souffert, mise en cause de pratiques managériales...

Et si c’était justement la qualité de présence qui manque le plus aux communications sensibles en entreprise ?

Quand communiquer devient synonyme de "contrôler"

En entreprise, communiquer une décision difficile, c’est souvent chercher à maîtriser sa communication :

• des messages ciselés à l’extrême

• des supports prêts, des "éléments de langage" prêts à l'emploi

• un timing millimétré

• et malgré tout... des équipes qui décrochent

Dans les moments critiques, les mots ne suffisent pas.

Et c’est là que la Théorie U devient précieuse en mettant en lumière la qualité de présence des personnes, celle qui peut toucher et transformer les personnes et leurs vécus des situations. Arpentons le chemin qui précède et celui qui suit la prise de parole.

Théorie U : un chemin de transformation en 7 étapes

« The success of an intervention depends on the interior condition of the intervener. »

Otto Scharmer, Theory U: Leading from the Future as It Emerges

On ne peut pas diriger un système en crise avec les mêmes consciences et réflexes que ceux qui l'ont amené à cette crise.

L'un des principes clé est de différencier les manières dont l'action et l'attention sont produites. "Parce que je prête attention de telle manière, les choses émergent de telle manière".

La Théorie U invite à traverser le réel en profondeur, au lieu de chercher à le gérer à la surface.

Elle se décline en 7 étapes réparties en 3 mouvements :

• Observer

• Intérioriser

• Agir

DESCENTE DANS LE "U" : oser aller vers l’inconfort, la lucidité, le non-savoir

1. Co-Initiating (écouter les autres) ➡ Se relier, suspendre les jugements automatiques.

2. Co-Sensing (observer sans filtre) ➡ Descendre sur le terrain, ressentir le système depuis ses points de tension.

3. Presencing (se connecter à la source) ➡ Laisser émerger l’essentiel, même quand il dérange.

REMONTÉE DU "U" : agir autrement, avec un regard transformé

4. Crystallizing (clarifier l’intention commune) ➡ Laisser venir et nommer une un cap en ouvrant la vision à l'autre, sans contrôle.

5. Prototyping (expérimenter à petite échelle) ➡ Tester, tâtonner, ajuster.

6. Performing (mettre en œuvre à plus grande échelle) ➡ Ancrer une action incarnée, alignée avec le coeur, la tête et la main.

7. Co-Evolving (faire évoluer le système avec ses parties prenantes) ➡ Agir dans l’interdépendance avec les acteurs d'écosystème, au service du tout.

Quelques situations vécues en entreprise où tout peut se jouer autrement

Communiquer sur la fermeture d'un site industriel

Lorsque la décision de fermeture de l'usine est prise, le plan de communication est à mettre en oeuvre. Mais la peur, la colère, la sidération sont là et la place de l'humain est souvent remise en doute par les salariés impactés.

💡Un dirigeant pourrait vouloir s’en tenir à un discours factuel.

Mais il peut oser autre chose :

• nommer clairement la décision, sans minimiser l’impact

• laisser un espace de parole réel, même dérangeant car inconfortable

• co-construire un accompagnement au long cours avec les IRP et les managers lors des réunions planifiées et en "off"

🪂 Communiquer, c’est soutenir une traversée humaine, pas "faire passer un message".

Les bénéfices :

une relation fondée sur le dialogue qui se construit dans l’adversité, permettant de modérer l'intensité de la difficulté vécue par les salariés et d'activer le maximum des ressources du collectif dans la recherche de solutions.

Pas d’apaisement magique, mais de la dignité, de la cohérence, et un socle pour la suite.

Reprendre le management d'une équipe qui a souffert

L'arrivée d'une nouvelle manager dans un équipe marquée par le flou, les rumeurs, ou un management toxique est désarçonnante.

💡 Elle pourrait vouloir rassurer, aller vite. Mais elle choisit :

• des entretiens individuels sans agenda, juste pour écouter

• une transparence assumée sur ses intentions

• un feedback collectif organisé dès les premières semaines

🪂 Ici, la manager ne cherche pas à "réparer" en surface, mais à poser un cadre nouveau par la présence et la constance. Le mouvement ne se fait pas contre les résistances, mais avec, à condition de ne pas sur-interpréter ce qui émerge.

Les bénefices :

un climat plus apaisé, une parole qui circule à nouveau, et des premiers signes d’engagement authentique. Ce n’est pas encore la reconstruction, mais déjà la possibilité d’un lien renouvelé.

Prendre un poste de DRH dans une équipe en pleine tourmente

Arriver dans une équipe de direction fracturée, après le départ contraint de son prédécesseur, c’est entrer dans une zone minée.

💡Le DRH pourrait vouloir poser une vision forte, se rendre légitime vite. Mais il choisit :

• des temps d’écoute sans enjeu de performance

• des échanges individuels francs, sans posture défensive avec les membres de son équipe

• une présence régulière et constante en comités de direction

🪂 Ici, le DRH ne cherche pas à imposer un cap immédiat, mais à stabiliser la situation via son travail sur lui pour avoir un regard lucide et la posture professionnelle et ouverte. Il restaure peu à peu la confiance sans l’annoncer. Il désamorce sans blâmer.

Les bénéfices :

une reprise progressive du dialogue, un repérage plus fin des tensions, et la création de conditions pour co-construire "l'équipe d’après".

En coulisse : ce que je vois, ce que je fais

Dans ces moments-là, si éprouvants, dans mes baskets de RH, ce que je fais avant tout, c’est :

• ralentir pour prendre le pouls de la situation.

• observer : le niveau de confiance, la qualité d’écoute, comment est vécu ce qui ne se voit pas ou ne peut pas se dire.

• faire émerger la vraie intention derrière l’action. Et parfois, je dis simplement : “Ce n’est pas le bon moment. On n’est pas prêts.”

  
  

  Je rencontre souvent :

• des dirigeants sincères, mais happés par le tempo du business.

• des DRH lucides, mais parfois isolés.

• des managers en quête de cap, d’appui, de permission de ralentir.

Et ce que je leur offre : une traversée accompagnée, où le non-dit exprimé devient source d’alignement, où le flou devient matière première à transformation.

Tableau de correspondance : Théorie U & exemples de situations concrètes en entreprise

Étapes de la Théorie U	Exemples d'actions	Exemples cités en entreprise
1/Co-Initiating Se relier aux autres, fonctionner à partir des schémas du passé	Créer l’espace d’écoute sans défense ni posture	Dirigeant qui écoute les IRP avant toute annonce formelle
2/Co-Sensing Observer sans filtre	Observer le terrain en profondeur, ressentir les tensions	Manager qui rencontre chaque membre de son équipe sans agenda
3/Presencing Se connecter à la source	Accepter de ne pas savoir, capter l’essentiel	Nouveau DRH qui suspend la fixation de sa feuille de route tant qu'il n'a pas encore écouter les perceptions des membres de l'équipe
4/Crystallizing Clarifier la vision et l'intention communes	Nommer une direction, une intention partagée	DRH qui formule une intention claire sur la transformation
5/Prototyping Expérimenter à petite échelle en alliant tête, coeur, main	Tester un nouveau mode d’échange ou de décision	Manager qui expérimente un feedback collectif rapide
6/Performing Incarner l'action à plus grande échelle	S'appuyer sur l’intelligence collective	Lancement d’un plan d’accompagnement co-construit dans la durée
7/Co-Evolving Développer en agissant à partir du tout	Maintenir la co-adaptation vivante dans la durée	Pilotage de la transformation en lien étroit avec les équipes et les IRP

3 leviers concrets à activer

1. Écouter ce qui ne se dit pas : prêter attention aux silences, aux micro-réactions, aux tensions dans les corps

   ➤ C’est là que se loge le sens à venir

2. Nommer sans remplir : "Je n’ai pas toutes les réponses" n’est pas une faiblesse

   ➤ C’est la porte d’une posture constructive et ouverte.

3. Tenir un cap "intérieur" clair : ne pas s’accrocher à la forme, mais garder le fond, l’intention qui préside à l'action vivante.

   ➤ C’est ce qui permet d’accompagner au lieu d’imposer.

Traverser, plutôt que survoler

Dans les moments les plus critiques, on croit devoir tout maîtriser.

Mais souvent, c’est oser descendre dans l’inconnu avec ses équipes qui permet le rebond.

C’est là que se joue la qualité de présence, celle qui fait qu’un message n’est pas "entendu" mais intégré.

Parfois, cela demande du silence, et parfois, cela demande un saut, comme celui d’un parachute en tandem : ce moment où, en acceptant de lâcher le contrôle, on peut enfin toucher terre autrement.